01
第一轮变法 -- 奠定标准
尽管管仲早在春秋时期就提出过“相地而衰征”的税收制度改革，但不可否认的是，战国时期的李悝以著作《法经》为代表，是公认的变法“第一人”。虽然《法经》本身早已不复存在，但是根据后世从其他多方面的描述来看，李悝变法是以经济和农业为核心，同时对当时魏国的社会、军事、法律等方面进行了统一的变革。
可以肯定的是，正是李悝变法确定了战国变法的标准方式。
而就物流地产行业来说，这个第一轮的“变法”当仁不让的来自普洛斯。
对于中国的仓储市场，当时的普洛斯作为典型的“外来和尚”，却以一套国内物流人闻所未闻的高标准仓库产品体系，将国内市场冲击得七零八落之后，迅速重新归拢并打造出了“物流地产”这个大物流细分领域中的新产物。
除了园区规模、房屋参数、场地大小等一系列硬指标之外，资产管理、投拓招商、工程设计、资本运作等诸多运营方式，也是由普洛斯确立成为基本准则的。
虽然在普洛斯之前，早期的宝湾就已经建造出现行高标库标准的仓库设施。但是可以说，普洛斯的意义，更多是对这些标准的完善、确定和复制推广，以及对整个行业的打造。
这是对仓储业本身的一次“变法”。
李悝变法的本质其实是一次破旧立新、推动社会转型发展的过程。
破除了旧有贵族的特权，才能打开阶层流动的通道，让更多胸怀大才的下层民众得以施展抱负;
塑造新的行为准则，用王权+法条的形式推动社会由奴隶制转向封建制;
建立了以“魏武卒”为代表的军队，为魏国的崛起带来了最直接的积极影响。
非常类似的是，普洛斯推动下的物流地产行业，也为旧有的仓库产业造成了颠覆性的改变。
一是大幅降低了仓库行业鱼龙混杂的情况，将旧有的许多不规范、安全系数低、管理混乱的业主排除出了主流圈层之外;
二是通过外观设计、金融资本加持，使一个乏人问津的“低端”行业瞬间提升了“逼格”，得到了包括资本、政府、地产商、研究机构、物流企业在内的广泛关注;
三是培养了一支高素质的人才梯队，成为了物流地产行业未来开枝散叶的“黄埔军校”。
02
第二轮变法 -- 深切且顺应大潮
战国变法的主流来自第二阶段，而其中的高潮一定是商鞅变法。
虽然同期也有诸如申不害等人物在进行变法，但是无论是彻底性还是影响力，都无法与商鞅同日而语。
商鞅变法前后共进行了二次，是秦国得以从西陲弱国成为一统天下的王朝的奠基石。
第一阶段主要是在李悝《法经》的基础上，为国家赋税和兵源打开了征收渠道。第二阶段是在迁都咸阳后，彻底重塑了国家行政单位(郡县制)，完全改变了社会风俗。
可以说，商鞅变法是一次在秦国版图内建立新国家、新社会的变革。
同样的，在经历过行业塑立和规模扩张之后，中国的物流地产领域迎来了更多的参与者。伴随着他们的进入，以普洛斯为代表所开创的物流地产运营“三核”模式得到了进一步完善和广泛使用。
投资开发、资产管理和基金管理三者构成的闭环体系，除了继续帮助普洛斯向前狂奔之外，也为安博、嘉民们的在华发展，和易商、新宜们的成立生长，提供了丰沃的“土壤”。而越来越多物流地产公司的出现，也为这个行业根系的稳固带来了一阵“甘霖”。
同时，在市场的认可和推动下，“募投管退”成为了行业标准化运作的基本逻辑，是平台型物流地产开发企业迅速占领市场的主要手段。也正是这种易于复制推广、回报可期的模式，资本和开发公司之间的联系在极短时间内就找到了共通点。
金融的辅助，加速了物流地产替代传统仓库产业的脚步。
商鞅变法虽然深切且彻底，但其实更多是顺应了奴隶制社会向封建制社会转变的大潮流。而这种全面的变法，也同时加速了这股浪潮的推进。
物流地产在第二阶段的“变法”，也如同大江大河上的航船一般，借着中国物流由传统粗放经营向现代化转型的趋势，顺流而下。
大环境中，物流业态伴随着电商的飞速增长，不断进化、演变出各种细分赛道，它们为物流地产的发展提供了坚实的基础，也反过来倒推着这个行业的前进。而越来越多过去没有的社会需求也随着生活的改善集中出现，它们从一定程度上为物流地产大跃进式的发展提供了信心支撑。
如果说商鞅变法的成功是因为公孙鞅在合适的时机顺应了历史潮流，在合适的国家进行了深度的变法，那么物流地产第二次的转变，也同样就是这个行业在恰当的时机下，跟随社会进步，在中国这个完美的环境中奋勇直前。
03
第三轮变法 -- 面对困境的修修补补
战国时期的第三轮变法与前两次不同，无论是齐威王的整肃吏治，还是赵武灵王的胡服骑射，都是在不改变国家和社会基础的前提下，在局部进行的改革。
齐威王在邹忌的建议下，根据齐国虽然经济富裕且兵力强盛，但国家体系运转成本过高、官吏贪腐严重、上下通达不畅的问题，进行了政府层面的优化;赵武灵王着手的，则是基于赵国北接匈奴的特点，将原本就极具战斗力的骑兵队伍进一步优化的军事改革。
而对于进入第三阶段的物流地产行业，在历经了前期的疯狂增长后，也加速进入了瓶颈期。
首先，各地政府在充分认识到物流地产的实质后，几乎采用了“一刀切”的方式来拒绝开发企业的进入。无论是一手用地还是二手项目，只要涉及到厂房、仓库等重资产交易的，不管是资产形式还是股权形式，属地政府都会对买方进行严苛的审核，甚至是直接禁止。
这对于物流地产企业来说，简直是从根源上的“断流”。
其次，也正是早期过于乐观的预期，使得其时投拓拿地时对租金测算过高，使得项目正式完工交付后，发现市场反馈并不尽如人意。其中既有物流市场起伏或下探的因素，也有同行同业态入市过多造成存量放大的原因。
受到这种落差影响最大的，却并非完全是投拓，更是招商。为了达成投资预期，招商必须接受“顶风作案”的要求，想尽一切办法在均价1.00元的市场中，将仓库以1.20租出去。最终使得招商与投拓之间不能说是矛盾重重，但也常是意见相左。
还有就是落税问题。为了在政府“强压”下依然可以取得土地扩展规模，部分开发企业也开始接受政府开出的税收条件。然而却在项目交付进行招租时，不得不对没有办法达成落税指标的客户予以拒绝。
所以在很多热点区域，却反而出现了需求旺盛但项目大片空置的场景。
战国第三轮的变法，在本质上，对整个社会文明和风俗没有显著的改变，更多的是各国为了应对自身短板而进行的局部提升。和之前的李悝、商鞅不同，这个阶段的变法都不涉及到国家根本，对综合国力提升的作用较小，更多的是在现有规则下的修补，寻求稳定的意向更多。
同样，基于出现的问题，已经形成固有运营规则的物流地产，在这个阶段也更多是针对问题本身来进行解决。
对于政府在物流地产开发商的引入限制上，部分企业开始寻求和当地物流公司进行项目层面合资的方式，通过对方关系+自身资金的形式，改变了过往项目全权持股的固有特点。并且在一段时间内，也开始寻求和政府平台的合作开发。
在投拓和招商的潜在矛盾上，部分公司增加了招商的话语权，在投资决策时赋予其“一票否决”的权力。另外也有类似新宜这样，将投拓和招商融合，实行“自己投的项目自己负责租赁”的方式。
但不管使用哪种，都是期望在项目审核时更为审慎，能够在源头就避免出现预测与实际不匹配的问题。
而对于税收要求，绝大多数开发企业都采取了积极拥抱的态度，既然不能避免，那么就在租户拓展上寻找办法。所以我们现在会发现，越来越多可以贡献高额税收的装配型制造业，开始入驻物流地产项目进行生产业务。而且，园区本身除了在划分一定比例的面积用于落税企业的招租上，同时也会对具备税收条件的租户提供租金减免，而对没有税收的传统物流客户减少租金谈判的空间，从而分别完成税收的政治账和租金的经济账。
04
第四轮变法 -- 不要重蹈六国的覆辙
实际上，没有执行的第四轮变法，是导致六国彻底失去追赶秦国的关键因素之一。但讽刺的是，这个阶段却诞生了战国法家的集大成者——韩非。
集法家三治(法治，代表者商鞅;术治，代表者申不害;势治，代表者慎到)思想精华于一身的韩非，在母国朝堂寻求变法机会无望之后，愤然退而著书。但没有想到，其著作在得到远在秦国的嬴政欣赏之后，自己母国依然没有重视这个人才的实际用途，反而将他作为“礼物”和“间人”送到秦国以求自保。
最后在李斯和姚贾的构陷下，韩非死于非命。
于是，山东六国失去了最后一次通过变法强国来对抗秦国的机会。
回看物流地产走过的二十多年，一个快速崛起却始终伴随着沉浮的行业跃然纸上。每次的危机背后，却都有着从业者直面困难而奋起对抗的景象。
现在，在经历了高速增长后，标准化产品的弊病也开始逐渐突显了出来。无论是高标仓本身，还是物流地产的开发营运模式，都在资本的加持下迅速得到复制粘贴。越来越多的同行出现，越来越多的跨界者出现，直接导致了这个行业迅速进入激烈竞争的格局。
而在新的竞争下，大大小小各类物流地产企业是应该继续观望，还是积极寻求“变法”呢?
面对竞争，战略学常见有差异化、集中化和成本领先这三种应对策略，但阅读理论往往要远比实践容易。
如果是选择差异化，那么是在仓库产品上寻求改变，还是在业务模式上进行突破?
如果是选择集中化，那么该如何分析、选择出进一步细分的行业领域进行纵向深入?
如果是选择成本领先，那么在高度标准化的投资、建设和运营环境下，该如何缩减开支，已达到足以形成壁垒的优势?
不过，无论如何，不管企业选择哪种，都势必需要掌舵者具备“变法”的思想准备。同时，也需要因势利导，让这种选择和变化建立在社会发展潮流和产业大环境演变的方向上。
韩非秉承“不期修古，不法常可”的观点，主张“世异则事异”，“事异则备变”，认为时代是不断向前发展的，缺少看向未来的眼光而一味效仿过往，不考虑当今实际的变化，那么“非愚则诬”。事实也证明，战国最后一个具备深彻变法能力的大才消逝之后，故步自封、因循守旧的六国，迅速败亡在秦国的铁蹄洪流之中。
虽然长期来看，物流地产仍然具备发展的空间，但是就现在而论，如何在愈发惨烈的竞争中寻找到突破重围的方向，似乎要比单纯拿到一块地或者找到一个租户更为重要。
“灭六国者六国也，非秦也”，各大战国因为没有积极面对社会发展进行转变，而最终亡国，促成了秦国统一天下;“族秦者秦也，非天下也”，一统后的秦帝国也同样没有顺应时代的变化做出进一步的变法，以致在短暂辉煌后迅速败亡。
其实无论是古代的战国也好，现在的商场也罢，一成不变的行业不会长久存在，一成不变的企业也很难长远发展。
“变法”的关键不在“法”，而在“变”本身。
“变”的关键不在“应对”，而在“预见”。
无论对于哪个行业，未雨绸缪永远都是领先竞争者一步的举措。如果真的等到困难来到眼前才开始讨论应对的方法，那么不管有多少资本、多大规模、多深厚的人才储备，都会成为飘摇在风雨中的一栋危楼。
但同时，优质的改变措施也是最难以实现的。它不仅仅需要拥有一个稳定的环境，以尽量减小变革阵痛期给自身带来的影响;也需要变化方向可以顺应未来主流的发展，避免出现逆水行舟的局面;更需要可以一以贯之执行的担当者，因为半途而废的损失往往尤为致命。
变法能力如商鞅者，常有;胸怀志向如秦孝公者，不常有。
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